Cómo hablar de la sucesión en la empresa familiar

Para hablar de la sucesión en una empresa familiar conviene separar tres conversaciones que casi siempre se mezclan: si el fundador quiere retirarse y cuándo, qué quiere de verdad cada miembro de la familia y cómo se hace el traspaso en lo jurídico y en lo fiscal. La tercera es terreno del notario, del abogado y del asesor fiscal, que pueden empezar a trabajar antes de que las otras dos estén cerradas. Las dos primeras las abre quien se atreva primero, fundador o heredero, con una pregunta sin plazo y sin exigir respuesta ese mismo día. Callar también es una forma de decidir, porque deja el relevo en manos de la ley y de las circunstancias.

En este artículo

1. ¿Por qué nadie habla de la sucesión en la empresa familiar?
2. Lo que el silencio decide por usted
3. Cuando los hijos no quieren la empresa, o no se atreven a pedirla
4. ¿Qué corresponde al notario, al abogado y al asesor fiscal?
5. Retirarse de lo que uno ha construido
6. ¿Qué puede preparar antes de la primera conversación?
7. ¿Cómo abrir la conversación sobre la sucesión?
8. Preguntas frecuentes

¿Por qué nadie habla de la sucesión en la empresa familiar?

La escena se repite en muchas familias empresarias con pocas variaciones. El fundador tiene setenta años, sigue llegando el primero a la oficina y firma todo lo que importa. Los hijos, ya adultos, trabajan en la empresa o han hecho su vida fuera de ella. Los directivos que llevan décadas en la casa saben cómo funciona todo y no saben qué será de nada. Todos piensan en la sucesión, y nadie la nombra.

Para el fundador, abrir el tema equivale a admitir que un día dejará de estar al frente, y quizá que ese día no queda tan lejos. Se siente con fuerzas, y muchas veces las tiene. Y le sostiene una convicción difícil de discutir: nadie conoce la casa como él. Mientras eso sea cierto, cualquier traspaso parece prematuro, y lo seguirá pareciendo cada año que pase.

Para los hijos, la pregunta tiene otro precio. Quien saca la sucesión puede parecer apresurado, interesado o, lo que es peor, alguien que piensa en la muerte de su padre o de su madre. El que trabaja en la empresa teme que se lea como una reclamación; el que no trabaja en ella, como una intromisión. Y el que no quiere la empresa calla por un motivo distinto: decirlo sería decepcionar a quien la levantó.

Los directivos están en la posición más incómoda. Conocen las cifras, los clientes y los puntos débiles, y a menudo ven mejor que la familia lo que está en juego. Pero no pueden preguntar sin que parezca que calculan su propio futuro, y en parte es verdad: lo calculan. Esperan una señal, y mientras esperan, alguno empieza a escuchar otras ofertas.

El resultado es un silencio que nadie ha decidido. Cada uno aguarda a que otro dé el primer paso, y cada uno tiene buenas razones para no darlo. El asunto asoma de lado, en una broma durante una comida, y desaparece enseguida.

Lo que el silencio decide por usted

No hablar de la sucesión no la detiene: solo la deja sin preparar. Tarde o temprano llega, por decisión del fundador o por circunstancias que nadie elige, y entre una forma de llegar y la otra hay una distancia enorme, para la empresa y para la familia.

Si no hay testamento, es la ley la que determina quién hereda y en qué proporción. Si lo hay pero nadie lo ha revisado en años, puede describir una empresa y una familia que ya no existen. En España, el Código Civil reserva a los hijos una parte de la herencia, la legítima, y los territorios con derecho civil propio tienen reglas específicas; cuáles se aplican depende de la ley que rija la herencia. Las participaciones, además, pueden quedar durante un tiempo en manos de varios herederos a la vez, que tendrán que ponerse de acuerdo para decidir justo cuando falta quien decidía.

Hay un escenario del que se habla todavía menos: que el fundador no pueda firmar durante una temporada, o que ya no pueda hacerlo. Si los poderes bancarios, las firmas autorizadas y las decisiones importantes pasan por una sola persona, la empresa puede quedar detenida en asuntos tan corrientes como un pago a proveedores o la renovación de una póliza de crédito. Qué instrumentos existen para prever esa situación, y cómo se otorgan, es una pregunta para su notario.

Luego está el coste que no aparece en ningún balance. Los buenos directivos se marchan cuando no ven futuro. Los hijos que esperaban una señal construyen su vida en otra parte, y cuando la señal llega ya tienen otra casa, otro trabajo y otras obligaciones. Los bancos y los clientes importantes también hacen sus cuentas: una empresa cuya continuidad depende de una sola persona, sin relevo a la vista, es para ellos una empresa con un riesgo más.

Y hay un coste para el propio fundador. Mientras puede elegir, la forma de su salida le pertenece: el ritmo, el papel que mantiene durante un tiempo, qué cede, a quién y cuándo. Cuando el relevo llega por sorpresa, todo eso lo deciden otros, o lo decide la ley. El silencio parece proteger su lugar; lo que hace, en realidad, es aplazar la única decisión que solo él puede tomar.

Cuando los hijos no quieren la empresa, o no se atreven a pedirla

En muchas familias se da por hecho que la empresa pasará a los hijos, y esa expectativa casi nunca se ha dicho en voz alta. Nadie les preguntó, y ellos nunca dijeron que no. Con el tiempo, lo que era una posibilidad se convierte en un deber que nadie ha impuesto y que todos sienten.

Un hijo o una hija tiene derecho a no querer la empresa. Puede tener otra vocación, otra idea de la vida o, sencillamente, haber visto de cerca lo que le ha costado a su padre y no querer lo mismo para sí. Decirlo no es una traición. Callarlo, en cambio, puede llevar a la peor de las situaciones: alguien que acepta por lealtad un puesto que no desea y lo ocupa durante años sin convicción.

Existe también el caso contrario, y se nombra todavía menos: el hijo que sí quiere la empresa y no sabe si su padre le cree capaz. Espera una señal que no llega, interpreta cada comentario, compara su trabajo con el del directivo de confianza. Pedir la sucesión le parece una arrogancia; no pedirla, una renuncia. Entre las dos cosas, calla.

Ayuda saber que heredar y dirigir son dos cosas distintas. La propiedad puede pasar a los hijos y la dirección a un profesional de fuera, o la dirección a uno de ellos y la propiedad a todos, o repartirse de formas que combinan ambas. Hay familias que venden y familias que incorporan a un socio, y ninguna fórmula es mejor en abstracto. Qué combinaciones caben en su caso, y con qué consecuencias, lo estudian su abogado y su asesor fiscal; a la familia le toca decir qué quiere cada uno.

Cuando hay varios hijos aparece además la cuestión del reparto justo, que no siempre coincide con el reparto igual: el que lleva media vida en la empresa y el que vive en el extranjero no tienen la misma relación con ella. Es una conversación que conviene tener con el notario y el abogado presentes, y no por primera vez cuando ya se está repartiendo la herencia.

Si la empresa llega a una generación que ya no conoció los años en que se construyó, se añade otra capa: quien decide recibe el resultado de decisiones cuyo porqué nadie le explicó. Es lo que tratamos en la nota «La tercera generación».

¿Qué corresponde al notario, al abogado y al asesor fiscal?

Todo lo que en una sucesión se firma, se inscribe o tributa es terreno de profesionales, y deben intervenir antes que nadie, también antes que nosotros. Empezar a hablar con ellos no obliga a decidir nada; permite saber de qué margen se dispone.

El notario interviene en el testamento, en las donaciones y en muchos de los documentos que ordenan un traspaso, y es también quien puede explicar qué ocurriría si no se hiciera nada. Es la primera persona a la que preguntar por la legítima, por el régimen económico del matrimonio y, si la familia tiene bienes o residencia en varios países, por la ley que se aplicará a la herencia.

El abogado mercantilista revisa lo que dicen los estatutos y, si existe, el pacto de socios sobre la transmisión de participaciones: quién puede entrar en la sociedad, qué ocurre cuando un socio fallece, qué mayorías hacen falta para decidir. En muchas empresas familiares esos documentos se redactaron al fundarla y nadie ha vuelto a leerlos. Es también quien acompaña a la familia si decide darse un protocolo familiar.

El asesor fiscal estudia el coste de cada camino: donar en vida o heredar, traspasar todo de una vez o por etapas, qué bienes están dentro de la sociedad y cuáles fuera, y por qué. En España existen regímenes fiscales pensados para la empresa familiar, y sus condiciones no se cumplen de un día para otro; él le dirá cuáles pueden aplicarse a su caso y con cuánta antelación conviene preverlos.

A la primera reunión no hace falta llevar nada decidido. Bastan unas cuantas preguntas:

• ¿Qué pasaría con la empresa si mañana yo no pudiera firmar?
• ¿Refleja mi testamento la familia y la empresa que tengo hoy?
• ¿Qué dicen los estatutos sobre la entrada de herederos en la sociedad?
• ¿Qué formas hay de traspasar la empresa en vida, y qué cuesta cada una?
• ¿Qué habría que tener previsto con años de antelación?

Si usted es el heredero, sus preguntas son otras y puede hacerlas a su propio abogado: qué derechos tiene, qué obligaciones asumiría y qué ocurre si no quiere asumirlas. En los dos casos, lleve a esas reuniones lo que sabe, no lo que teme. Por qué insistimos tanto en este orden lo contamos en la nota «Donde termina el abogado».

Retirarse de lo que uno ha construido

Todo lo anterior puede escribirse, firmarse y calcularse. Lo que sigue, no. Para quien ha levantado una empresa, retirarse no es cambiar de horario: es dejar de ser, cada mañana, la persona a la que todos esperan. La empresa ha sido su manera de estar en el mundo, su conversación diaria y, a veces, su familia más cercana.

Cuesta imaginar el día siguiente. Qué hará a las ocho de la mañana, a quién llamará, quién le llamará a él. Hay fundadores que hablan con toda naturalidad de «cuando yo falte» y a los que se les atraganta «cuando me retire». La primera frase se refiere a un día lejano e impreciso; la segunda obliga a pensar en un lunes concreto.

Está además el miedo a ver la obra hecha de otra manera. Quien le suceda cambiará proveedores y procedimientos, quizá la forma de tratar a la plantilla o el nombre de un producto. Algunas cosas las hará mejor, otras peor, y todas de otro modo. Aceptarlo por adelantado es probablemente lo más difícil del traspaso, y ningún documento lo prepara.

Para el heredero hay otra renuncia, más discreta. Suceder a alguien que sigue presente, en la misma mesa, mirando, es un oficio que nadie enseña. A veces supone dejar atrás una vida propia fuera de la empresa; otras, aceptar que la relación con un padre que era también su jefe va a cambiar para siempre. Tampoco eso cabe en un protocolo.

Esta parte queda fuera del encargo de cualquier asesor, cuyo trabajo es el traspaso y no la persona que lo vive. Y las personas con las que se podría hablar de ello suelen ser, precisamente, las implicadas: el cónyuge, los hijos, los directivos. Quien dirige tiene cada vez menos interlocutores, como describimos en la nota «Nadie con quien hablar».

Llega a veces un momento en que los papeles están en manos de quien corresponde y, sin embargo, lo personal sigue pesando: lo que significa para usted retirarse, aceptar la empresa o decir que no, dejar de esperar o marcharse. Ahí puede tener sentido una conversación privada, fuera de la familia y de la empresa. En ella el tema es usted: qué lugar quiere ocupar a partir de ahora, qué le cuesta soltar, qué le retiene. Trabajamos en paralelo a sus abogados y asesores, nunca en su lugar, y la decisión sigue siendo suya. El primer paso es un mensaje o una llamada: escuchamos, evaluamos si podemos aportar algo y le respondemos sí o no, con el motivo; el recorrido completo está en la página ¿Qué ocurre antes de aceptar un caso?

¿Qué puede preparar antes de la primera conversación?

Antes de hablar con nadie hay un trabajo que se hace a solas, con un papel, y que sirve para saber qué piensa usted de verdad, que no siempre coincide con lo que dice en las comidas familiares.

Si usted es el fundador

Escriba lo que solo está en su cabeza: qué bancos conocen la empresa a través de usted, qué clientes compran porque le conocen, qué acuerdos se cerraron con un apretón de manos y nunca se pusieron por escrito, qué contactos, claves y compromisos no conoce nadie más. No es una lista para entregar a nadie. Es el inventario de lo que quedaría en el aire si un día usted no estuviera, y puede ser más largo de lo que imagina.

Después escriba, sin censurarse, cómo querría que fuera su retirada: con qué ritmo, qué papel le gustaría mantener durante un tiempo, qué no soportaría ver. Y conteste a una pregunta que parece sencilla: ¿desde cuándo lo está pensando? Si la respuesta es «desde hace años», el silencio tiene ya su propia historia. Es la primera de las tres preguntas antes de decidir que proponemos para cualquier decisión de peso.

Si usted es el hijo o la hija

Separe lo que quiere de lo que cree que se espera de usted. ¿Quiere dirigir la empresa, ser propietario sin dirigirla, o ninguna de las dos cosas? ¿Qué necesitaría para aceptar: un calendario, unas funciones claras, una autoridad real y no solo un cargo? Nadie puede contestarlo en su lugar, y es mejor haberlo pensado antes de que se lo pregunten.

Anote también lo que teme oír: que su padre no le vea preparado, que prefiera a un hermano, que no piense retirarse nunca. Tenerlo escrito le permite, llegado el momento, comparar la respuesta que oiga con la que lleva años imaginando.

Si usted es uno de los directivos que esperan

Su margen es menor, pero existe. Puede preguntarse con franqueza qué necesita saber para decidir si se queda, y en qué plazo. Puede pedir claridad sobre su propio puesto, que es asunto suyo, sin exigir cuentas sobre la sucesión, que es asunto de la familia. Y puede decidir cuánto tiempo más está dispuesto a esperar sin respuesta.

¿Cómo abrir la conversación sobre la sucesión?

No existe una frase que sirva en todas las familias, y conviene desconfiar de quien ofrezca una. Sí hay condiciones que ayudan. La primera es el lugar: ni la comida de Navidad, ni la oficina con los directivos al otro lado de la puerta, ni el final de una discusión sobre otra cosa. Mejor una conversación a solas, con tiempo, en un sitio del que nadie tenga que irse a la media hora.

La segunda es empezar por una pregunta y no por una propuesta. «¿Cómo te imaginas los próximos años?» deja más espacio que «Tenemos que hablar de la sucesión». «¿Te has planteado alguna vez llevar la empresa?» deja más espacio que «Cuento contigo para el relevo». Una propuesta pide un sí o un no; una pregunta permite pensar en voz alta.

La tercera es no pedir una respuesta ese mismo día. Quien lleva años sin hablar de algo necesita tiempo para ordenar lo que piensa, y una primera conversación que no cierra nada puede ser una buena primera conversación. Decirlo expresamente, con algo como «no hace falta que me contestes ahora», rebaja la tensión para los dos.

Si es usted, como fundador, quien abre el tema, tiene una ventaja que a menudo se desaprovecha: su palabra autoriza a los demás. En cuanto dice que quiere hablarlo, la pregunta deja de parecer una falta de respeto. Puede empezar por lo poco que ya sabe, aunque sea que todavía no sabe cómo, y reconocerlo no le resta autoridad.

Si es usted el heredero, a menudo resulta más natural hablar primero de la persona que de la empresa: cómo se ve su padre o su madre dentro de unos años, qué le gustaría hacer con su tiempo. Otra vía, más neutra, es proponer una revisión de documentos con el notario o el asesor: la conversación empieza entonces por lo técnico, y lo personal puede venir después.

Hay también maneras de abrir el tema que tienden a cerrarlo. El ultimátum, del tipo «o me dices algo este año o me voy». El mensajero, sea la madre, un tío o el directivo de confianza, que acaba cargando con un recado que no es suyo. La conversación delante de hermanos o cónyuges, donde cada uno responde también de cara a los demás.

Queda aceptar desde el principio que la respuesta no depende de usted. Puede abrir la conversación en las mejores condiciones y encontrarse con un silencio, un aplazamiento o un no. También eso es información: le dice en qué punto está la otra persona y le devuelve la pregunta que sí le pertenece, la de qué hace usted a partir de ahí.

Preguntas frecuentes

¿Cómo hablar con mi padre sobre la sucesión de la empresa?

A solas, con tiempo y empezando por una pregunta sobre su vida antes que sobre la empresa: cómo se imagina los próximos años, qué le gustaría hacer con su tiempo, qué le preocupa. Evite la comida familiar, el ultimátum y los intermediarios, y no pida una respuesta el mismo día. Antes de hablar, aclare para usted qué quiere: dirigir, ser propietario o ninguna de las dos cosas, o reconozca que todavía no lo sabe.

¿Qué pasa con la empresa familiar si el fundador muere sin testamento?

La ley determina quiénes heredan y en qué proporción, y las participaciones pueden quedar en manos de varios herederos a la vez, que tendrán que ponerse de acuerdo para tomar decisiones. En España, esas reglas están en el Código Civil, y los territorios con derecho civil propio tienen las suyas. Lo que ocurra en concreto depende también del régimen económico del matrimonio, de los estatutos y de si hay bienes en otros países. Es su notario quien puede explicárselo.

¿Qué hago si no quiero hacerme cargo de la empresa familiar?

Decirlo a solas y con tiempo, antes de que el traspaso se organice contando con usted. No querer dirigir la empresa es una decisión legítima y no equivale necesariamente a renunciar a la herencia, porque propiedad y dirección pueden separarse. Las consecuencias jurídicas y fiscales de cada opción, incluida una renuncia, se las explicarán su notario o su abogado antes de que firme nada. Lo que le corresponde a usted es tener clara su razón y decirla sin pedir perdón por ella.

¿Cuándo empezar a preparar la sucesión de una empresa familiar?

No hay una edad fija, pero sí un criterio: mientras el fundador puede elegir el ritmo y la forma de su salida. Un traspaso ordenado lleva años, porque combina documentos, decisiones fiscales que requieren antelación y un periodo en el que fundador y sucesor conviven en la empresa. Empezar pronto no obliga a retirarse pronto. Significa tener previsto qué ocurre si algo cambia de golpe y poder decidir el resto con calma.

¿Qué hacer si ninguno de mis hijos quiere continuar la empresa familiar?

Tomarlo como una información y no como un rechazo, y preguntar a cada uno qué relación quiere mantener con la empresa: no querer dirigirla no significa necesariamente no querer nada de ella. La propiedad y la dirección pueden separarse, y hay familias que confían la gestión a un profesional de fuera, que incorporan a un socio o que venden. Qué caminos caben en su caso, y con qué consecuencias, lo estudian su abogado y su asesor fiscal. La decisión sigue siendo suya.

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