Die Nachfolge im Familienunternehmen ansprechen

Wer die Nachfolge im Familienunternehmen ansprechen will, sollte drei Gespräche auseinanderhalten, die fast immer ineinanderlaufen: ob und wann der Gründer aufhören möchte, was jedes Familienmitglied wirklich will und wie die Übergabe rechtlich und steuerlich gestaltet wird. Das dritte ist Sache von Notar, Anwalt und Steuerberater, und diese können ihre Arbeit aufnehmen, bevor die beiden anderen abgeschlossen sind. Die ersten beiden eröffnet, wer sich zuerst traut, Gründer oder Erbe, mit einer Frage ohne Frist und ohne die Erwartung, noch am selben Tag eine Antwort zu bekommen. Auch Schweigen ist eine Entscheidung: Es überlässt die Nachfolge dem Gesetz und den Umständen.

In diesem Beitrag

1. Warum spricht im Familienunternehmen niemand über die Nachfolge?
2. Was das Schweigen für Sie entscheidet
3. Wenn die Kinder nicht übernehmen wollen oder sich nicht zu fragen trauen
4. Was klären Notar, Anwalt und Steuerberater?
5. Ein Lebenswerk aus der Hand geben
6. Was können Sie vor dem ersten Gespräch vorbereiten?
7. Wie spricht man die Nachfolge in der Familie an?
8. Häufige Fragen

Warum spricht im Familienunternehmen niemand über die Nachfolge?

Das Bild gleicht sich in vielen Unternehmerfamilien. Der Gründer ist Anfang siebzig, sitzt morgens als Erster im Büro und unterschreibt alles, was zählt. Die Kinder sind erwachsen; das eine arbeitet im Betrieb mit, das andere hat sich anderswo ein Leben aufgebaut. Die Führungskräfte, seit Jahrzehnten im Haus, wissen, wie alles läuft, und wissen nicht, wie es weitergeht. Alle denken an die Nachfolge. Keiner spricht sie aus.

Das Thema anzusprechen heißt für den Gründer, sich einzugestehen, dass er eines Tages nicht mehr an der Spitze stehen wird, und vielleicht, dass dieser Tag näher ist, als ihm lieb ist. Er fühlt sich fit, und oft ist er es auch. Dazu kommt eine Überzeugung, gegen die schwer anzukommen ist: Niemand kennt die Firma so wie er. Solange das stimmt, wirkt jede Übergabe verfrüht, und daran ändert auch das nächste Jahr nichts.

Für die Kinder hat die Frage einen anderen Preis. Wer die Nachfolge anspricht, wirkt schnell drängelnd, berechnend oder, schlimmer noch, wie jemand, der an den Tod von Vater oder Mutter denkt. Wer im Unternehmen arbeitet, fürchtet, dass es als Forderung ankommt; wer draußen ist, dass es als Einmischung gilt. Und wer das Unternehmen gar nicht will, schweigt aus einem ganz anderen Grund: Es auszusprechen hieße, den zu enttäuschen, der alles aufgebaut hat.

Am unbequemsten sitzen die Führungskräfte. Sie kennen die Zahlen, die Kunden und die Schwachstellen, und oft sehen sie klarer als die Familie, was auf dem Spiel steht. Fragen können sie trotzdem nicht, ohne dass es nach Eigeninteresse aussieht, und zum Teil ist es das auch. Sie warten auf ein Zeichen, und während sie warten, hört sich der eine oder andere Angebote an.

So entsteht ein Schweigen, das niemand beschlossen hat. Jeder wartet, dass ein anderer den ersten Schritt macht, und jeder hat gute Gründe, ihn selbst nicht zu machen. Das Thema taucht am Rand auf, als Scherz beim Sonntagsessen, und ist gleich wieder verschwunden.

Was das Schweigen für Sie entscheidet

Wer über die Nachfolge schweigt, hält sie nicht auf; er sorgt nur dafür, dass sie alle unvorbereitet trifft. Früher oder später kommt sie, weil der Gründer sie beschließt oder weil Umstände eintreten, die niemand gewählt hat. Zwischen diesen beiden Wegen liegen für Unternehmen und Familie Welten.

Gibt es kein Testament, bestimmt das Gesetz, wer erbt und zu welchen Teilen. Gibt es eines, das seit Jahren niemand mehr angesehen hat, beschreibt es womöglich ein Unternehmen und eine Familie, die es so nicht mehr gibt. In Deutschland wie in Österreich haben Kinder zudem einen gesetzlichen Pflichtteilsanspruch. Und Gesellschaftsanteile können eine Zeit lang in einer Erbengemeinschaft liegen, deren Mitglieder gemeinsam handeln müssen, ausgerechnet dann, wenn der fehlt, der bisher entschieden hat.

Noch seltener spricht man über einen anderen Fall: dass der Gründer eine Zeit lang nicht unterschreiben kann, oder gar nicht mehr. Laufen Bankvollmachten, Zeichnungsbefugnisse und alle wichtigen Entscheidungen über eine einzige Person, kann das Unternehmen schon bei alltäglichen Dingen ins Stocken geraten, bei einer Lieferantenzahlung oder der Verlängerung einer Kreditlinie. Welche Vorsorge dafür möglich ist und wie sie getroffen wird, ist eine Frage an Ihren Notar.

Dann gibt es Kosten, die in keiner Bilanz stehen. Gute Führungskräfte gehen, wenn sie keine Perspektive sehen. Kinder, die auf ein Zeichen gewartet haben, bauen sich ihr Leben anderswo auf, und wenn das Zeichen kommt, haben sie längst ein anderes Zuhause, eine andere Stelle, andere Verpflichtungen. Auch Hausbank und Großkunden machen ihre eigene Rechnung auf: Ein Unternehmen, dessen Fortbestand an einer einzigen Person hängt, ohne sichtbare Nachfolge, ist für sie ein Unternehmen mit einem Risiko mehr.

Und es gibt einen Preis für den Gründer selbst. Solange er wählen kann, gehört ihm die Form seines Abschieds: das Tempo, die Rolle, die er für eine Weile behält, was er wem wann übergibt. Kommt die Nachfolge überraschend, entscheiden das andere, oder es entscheidet das Gesetz. Das Schweigen scheint seinen Platz zu schützen. Tatsächlich schiebt es nur die eine Entscheidung auf, die allein er treffen kann.

Wenn die Kinder nicht übernehmen wollen oder sich nicht zu fragen trauen

In vielen Familien gilt es als ausgemacht, dass das Unternehmen an die Kinder geht, und kaum jemand hat es je ausgesprochen. Gefragt wurden sie nie, und Nein gesagt haben sie auch nie. Mit der Zeit wird aus einer Möglichkeit eine Pflicht, die niemand auferlegt hat und die alle spüren.

Ein Sohn oder eine Tochter darf das Unternehmen nicht wollen. Vielleicht gibt es einen anderen Beruf, eine andere Vorstellung vom Leben, oder man hat aus der Nähe gesehen, was der Betrieb den Vater gekostet hat, und will das nicht für sich. Das zu sagen, ist kein Verrat. Es zu verschweigen, kann dagegen auf das Schlechteste hinauslaufen: Jemand übernimmt aus Loyalität eine Aufgabe, die er nicht will, und füllt sie jahrelang ohne Überzeugung aus.

Es gibt auch den umgekehrten Fall, über den noch weniger gesprochen wird: den Sohn, der das Unternehmen will und nicht weiß, ob der Vater es ihm zutraut. Er wartet auf ein Signal, das nicht kommt, deutet jede Bemerkung, misst seine Arbeit an der des langjährigen Prokuristen. Die Nachfolge einzufordern, käme ihm anmaßend vor; es nicht zu tun, wie ein Verzicht. Also schweigt er.

Es hilft zu wissen, dass Erben und Führen zwei verschiedene Dinge sind. Das Eigentum kann an die Kinder gehen und die Geschäftsführung an einen familienfremden Manager, die Führung an eines der Kinder und die Anteile an alle, oder beides lässt sich anders kombinieren. Manche Familien verkaufen, andere nehmen einen Partner auf, und kein Modell ist an sich das bessere. Welche Varianten in Ihrem Fall in Betracht kommen und was sie jeweils bedeuten, prüfen Ihr Anwalt und Ihr Steuerberater. Sache der Familie ist es, dass jeder sagt, was er will.

Bei mehreren Kindern kommt die Frage nach der gerechten Verteilung hinzu, die nicht immer die gleiche Verteilung ist: Wer sein halbes Leben im Betrieb verbracht hat und wer im Ausland lebt, haben nicht dieselbe Beziehung zum Unternehmen. Dieses Gespräch führt man besser im Beisein von Notar und Anwalt, und nicht zum ersten Mal an dem Tag, an dem ein Testament eröffnet wird.

Kommt das Unternehmen bei einer Generation an, die die Aufbaujahre nicht mehr miterlebt hat, tritt eine weitere Schicht hinzu: Wer entscheidet, erbt die Folgen von Entscheidungen, deren Gründe ihm niemand erklärt hat. Davon handelt unsere Notiz „Die dritte Generation“.

Was klären Notar, Anwalt und Steuerberater?

Alles, was bei einer Nachfolge unterschrieben, eingetragen oder versteuert wird, ist Sache der Fachleute, und sie müssen vor allen anderen tätig werden, auch vor uns. Mit ihnen zu sprechen, verpflichtet zu keiner Entscheidung; man erfährt, wie viel Spielraum besteht.

Der Notar wirkt bei Testamenten und Erbverträgen, bei Schenkungen und bei der Übertragung von Gesellschaftsanteilen mit, und er kann erklären, was geschieht, wenn nichts geregelt ist. Ihn fragt man zuerst nach dem Pflichtteil, nach dem Güterstand der Ehe und, wenn Familie oder Vermögen in mehreren Ländern zu Hause sind, nach dem Recht, das für den Nachlass gilt. Das betrifft etwa jeden, der in Spanien lebt und dessen Unternehmen in Deutschland oder Österreich sitzt.

Der Anwalt für Gesellschaftsrecht prüft, was Gesellschaftsvertrag und etwaige Gesellschaftervereinbarungen über die Nachfolge in die Anteile sagen: wer in die Gesellschaft eintreten darf, was beim Tod eines Gesellschafters geschieht, welche Mehrheiten Entscheidungen brauchen. In vielen Familienunternehmen stammen diese Verträge aus der Gründungszeit und wurden seither nicht mehr gelesen. Er begleitet die Familie auch, wenn sie sich eine Familienverfassung geben will.

Der Steuerberater rechnet die Wege durch: Schenkung zu Lebzeiten oder Erbfall, Übergabe auf einmal oder in Etappen, welches Vermögen im Betrieb steckt und welches nicht, und warum. In Deutschland gibt es bei der Erbschaft- und Schenkungsteuer besondere Regeln für Betriebsvermögen, die an Bedingungen geknüpft sind; in Österreich stellen sich die steuerlichen Fragen anders. Welche Regeln für Sie in Betracht kommen und wie viel Vorlauf sie brauchen, sagt Ihnen Ihr Steuerberater.

Für das erste Treffen muss nichts entschieden sein. Ein paar Fragen genügen:

• Was geschieht mit dem Unternehmen, wenn ich morgen nicht mehr unterschreiben kann?
• Passt mein Testament noch zu der Familie und dem Unternehmen, die ich heute habe?
• Was sieht der Gesellschaftsvertrag vor, wenn Erben in die Gesellschaft nachrücken?
• Welche Wege gibt es, das Unternehmen zu Lebzeiten zu übergeben, und was kostet jeder?
• Was müsste Jahre im Voraus geregelt sein?

Sind Sie der Erbe, stellen sich andere Fragen, und Sie können sie Ihrem eigenen Anwalt stellen: welche Rechte Sie haben, welche Pflichten Sie übernehmen würden und was geschieht, wenn Sie sie nicht übernehmen wollen. In beiden Fällen gilt: Bringen Sie mit, was Sie wissen, nicht was Sie befürchten. Warum wir auf dieser Reihenfolge bestehen, erklärt unsere Notiz „Wo der Anwalt aufhört“.

Ein Lebenswerk aus der Hand geben

All das lässt sich aufschreiben, unterschreiben und berechnen. Das Folgende nicht. Für jemanden, der ein Unternehmen aufgebaut hat, heißt Aufhören nicht, die Arbeitszeit zu ändern. Es heißt, morgens nicht mehr derjenige zu sein, auf den alle warten. Das Unternehmen war sein Platz in der Welt, sein täglicher Gesprächsstoff, manchmal seine engste Familie.

Schwer vorstellbar ist schon der Tag danach. Was macht man um acht Uhr morgens, wen ruft man an, wer ruft einen noch an? Manche Unternehmer sprechen ganz selbstverständlich davon, „wenn ich einmal nicht mehr bin“, aber „wenn ich aufhöre“ kommt ihnen kaum über die Lippen. Der erste Satz meint einen fernen, unbestimmten Tag; der zweite zwingt dazu, an einen bestimmten Montag zu denken.

Hinzu kommt die Angst, das eigene Werk in fremder Handschrift zu sehen. Wer nachfolgt, wird Lieferanten und Abläufe ändern, vielleicht den Umgang mit der Belegschaft oder den Namen eines Produkts. Manches wird besser, manches schlechter, alles anders. Das im Voraus hinzunehmen, ist vermutlich der schwerste Teil der Übergabe, und kein Vertrag bereitet darauf vor.

Auch der Erbe gibt etwas auf, nur leiser. Jemandem nachzufolgen, der noch da ist, am selben Tisch sitzt und zuschaut, lernt man nirgends. Manchmal heißt es, ein eigenes Leben außerhalb des Betriebs aufzugeben; manchmal, hinzunehmen, dass sich das Verhältnis zu einem Vater, der zugleich Chef war, für immer verändert. Auch das steht in keiner Familienverfassung.

Dieser Teil liegt außerhalb jedes Beratungsmandats, denn der Auftrag des Beraters ist die Übergabe, nicht der Mensch, der sie erlebt. Und die Menschen, mit denen man darüber reden könnte, sind meist genau die Beteiligten: Ehepartner, Kinder, Führungskräfte. Wer ein Unternehmen führt, hat immer weniger Gesprächspartner, wie wir in der Notiz „Niemand zum Reden“ beschreiben.

Manchmal liegen die Unterlagen längst bei den richtigen Leuten, und trotzdem wiegt das Persönliche weiter: was es für Sie bedeutet, aufzuhören, zu übernehmen oder abzulehnen, nicht länger zu warten oder zu gehen. Dann kann ein vertrauliches Gespräch außerhalb von Familie und Unternehmen sinnvoll sein. Im Mittelpunkt stehen dabei Sie: welchen Platz Sie künftig einnehmen wollen, was Ihnen schwerfällt loszulassen, was Sie hält. Wir arbeiten parallel zu Ihren Anwälten und Beratern, nie an ihrer Stelle, und die Entscheidung bleibt Ihre. Am Anfang steht eine Nachricht oder ein Anruf: Wir hören zu, prüfen, ob wir etwas beitragen können, und sagen Ja oder Nein, mit Begründung. Wie es von dort aus weitergeht, steht unter „Was geschieht, bevor Sie einen Fall annehmen?“.

Was können Sie vor dem ersten Gespräch vorbereiten?

Vor jedem Gespräch steht eine Arbeit, die man allein und mit einem Blatt Papier erledigt. Sie soll klären, was Sie wirklich denken, und das deckt sich nicht immer mit dem, was Sie beim Familienessen sagen.

Wenn Sie der Gründer sind

Schreiben Sie auf, was nur in Ihrem Kopf existiert: welche Banken das Unternehmen über Sie kennen, welche Kunden kaufen, weil sie Sie kennen, welche Absprachen per Handschlag getroffen und nie schriftlich festgehalten wurden, welche Kontakte, Passwörter und Zusagen sonst niemand kennt. Diese Liste ist nicht dazu da, sie jemandem auszuhändigen. Sie ist eine Bestandsaufnahme dessen, was in der Luft hinge, wenn Sie eines Tages nicht mehr da wären, und sie kann länger ausfallen, als Sie denken.

Schreiben Sie dann, ohne sich zu zensieren, auf, wie Ihr Rückzug aussehen sollte: in welchem Tempo, welche Rolle Sie eine Zeit lang behalten möchten, was Sie nicht mit ansehen könnten. Und beantworten Sie eine Frage, die einfach klingt: Seit wann denken Sie darüber nach? Lautet die Antwort „seit Jahren“, hat das Schweigen schon eine eigene Geschichte. Es ist die erste der drei Fragen vor der Entscheidung, die wir vor jedem größeren Entschluss vorschlagen.

Wenn Sie Sohn oder Tochter sind

Trennen Sie, was Sie wollen, von dem, was vermutlich von Ihnen erwartet wird. Wollen Sie das Unternehmen führen, Gesellschafter sein, ohne es zu führen, oder keines von beidem? Was bräuchten Sie, um zuzusagen: einen Zeitplan, klare Zuständigkeiten, echte Entscheidungsbefugnis statt eines Titels? Das kann Ihnen niemand abnehmen, und es ist besser, darüber nachgedacht zu haben, bevor man Sie fragt.

Notieren Sie auch, was Sie zu hören fürchten: dass der Vater Sie nicht für bereit hält, dass er ein Geschwister vorzieht, dass er nie aufhören will. Wenn es aufgeschrieben ist, können Sie im entscheidenden Moment die tatsächliche Antwort mit der vergleichen, die Sie sich seit Jahren ausmalen.

Wenn Sie zu den Führungskräften gehören, die warten

Ihr Spielraum ist kleiner, aber es gibt ihn. Sie können sich ehrlich fragen, was Sie wissen müssen, um zu entscheiden, ob Sie bleiben, und bis wann. Sie können Klarheit über Ihre eigene Position verlangen, die Ihre Sache ist, ohne Rechenschaft über die Nachfolge zu fordern, die Sache der Familie ist. Und Sie können festlegen, wie lange Sie noch ohne Antwort warten wollen.

Wie spricht man die Nachfolge in der Familie an?

Einen Satz, der in jeder Familie funktioniert, gibt es nicht, und bei jedem, der einen anbietet, ist Vorsicht angebracht. Es gibt aber Bedingungen, die helfen. Die erste ist der Ort: nicht an Weihnachten, nicht im Büro mit den Führungskräften hinter der Tür, nicht am Ende eines Streits über etwas anderes. Besser unter vier Augen und in Ruhe, an einem Ort, von dem niemand nach einer halben Stunde wegmuss.

Die zweite: mit einer Frage beginnen, nicht mit einem Vorschlag. „Wie stellst du dir die nächsten Jahre vor?“ lässt mehr Raum als „Wir müssen über die Nachfolge reden“. „Hast du dir je überlegt, die Firma zu führen?“ lässt mehr Raum als „Ich rechne mit dir“. Ein Vorschlag verlangt Ja oder Nein; eine Frage erlaubt, laut nachzudenken.

Die dritte: keine Antwort am selben Tag verlangen. Wer jahrelang über etwas geschwiegen hat, braucht Zeit, um seine Gedanken zu ordnen, und ein erstes Gespräch, in dem nichts festgelegt wird, kann ein gutes erstes Gespräch sein. Es ausdrücklich zu sagen, etwa mit „Du musst mir jetzt nicht antworten“, kann beiden etwas Druck nehmen.

Eröffnen Sie als Gründer das Thema, haben Sie einen Vorteil, den viele ungenutzt lassen: Ihr Wort gibt den anderen die Erlaubnis. Sobald Sie sagen, dass Sie darüber sprechen wollen, ist die Frage keine Respektlosigkeit mehr. Sie können mit dem Wenigen beginnen, das Sie schon wissen, und sei es nur, dass Sie noch nicht wissen, wie. Das kostet Sie keine Autorität.

Sind Sie der Erbe, fällt es oft leichter, zuerst über den Menschen zu sprechen und dann über das Unternehmen: wie Vater oder Mutter die nächsten Jahre sehen, was sie mit ihrer Zeit anfangen möchten. Ein anderer, neutralerer Weg ist, eine Durchsicht der Unterlagen beim Notar oder Steuerberater vorzuschlagen: Das Gespräch beginnt dann beim Sachlichen, und das Persönliche kann später kommen.

Es gibt auch Arten, das Thema anzusprechen, die das Gespräch beenden, bevor es begonnen hat. Das Ultimatum, etwa „Entweder du sagst mir dieses Jahr etwas, oder ich gehe“. Der Bote, ob Mutter, Onkel oder langjähriger Prokurist, der am Ende eine Botschaft überbringt, die nicht seine ist. Und das Gespräch vor Geschwistern oder Ehepartnern, in dem jeder zugleich für die Ohren der anderen spricht.

Bleibt, von Anfang an anzunehmen, dass die Antwort nicht in Ihrer Hand liegt. Sie können das Gespräch unter den besten Bedingungen eröffnen und auf Schweigen stoßen, auf Vertagung oder auf ein Nein. Auch das sagt Ihnen etwas, nämlich wo der andere steht. Und es gibt Ihnen die Frage zurück, die tatsächlich Ihnen gehört: was Sie von da an tun.

Häufige Fragen

Wie spreche ich meinen Vater auf die Nachfolge an?

Unter vier Augen, in Ruhe und am besten mit einer Frage zu seinem Leben statt zum Unternehmen: wie er sich die nächsten Jahre vorstellt, was er mit seiner Zeit anfangen möchte, was ihn beschäftigt. Meiden Sie das Familienessen, Ultimaten und Vermittler, und verlangen Sie keine Antwort am selben Tag. Klären Sie vorher für sich, was Sie selbst wollen: führen, Gesellschafter sein oder keines von beidem, oder gestehen Sie sich ein, dass Sie es noch nicht wissen.

Was passiert mit dem Familienunternehmen, wenn es kein Testament gibt?

Dann gilt die gesetzliche Erbfolge: Das Gesetz bestimmt, wer erbt und zu welchen Teilen, und Anteile können an eine Erbengemeinschaft fallen, deren Mitglieder gemeinsam handeln müssen. Was genau geschieht, hängt auch vom Gesellschaftsvertrag ab, von der Rechtsform und davon, ob Vermögen in mehreren Ländern liegt; Deutschland und Österreich regeln manches unterschiedlich. Erklären kann Ihnen das Ihr Notar, und die Frage lässt sich stellen, lange bevor sie sich stellt.

Was tun, wenn ich das Familienunternehmen nicht übernehmen will?

Sagen Sie es früh und unter vier Augen, bevor die Übergabe mit Ihnen geplant wird. Das Unternehmen nicht führen zu wollen, ist eine legitime Entscheidung und bedeutet nicht zwingend, auf das Erbe zu verzichten, denn Eigentum und Führung lassen sich trennen. Welche rechtlichen und steuerlichen Folgen jede Variante hat, auch ein Verzicht vor oder nach dem Erbfall, erklären Ihnen Notar oder Anwalt, bevor Sie etwas unterschreiben. Ihre Sache ist es, Ihren Grund zu kennen und ihn ohne Entschuldigung auszusprechen.

Wann sollte man mit der Nachfolgeplanung beginnen?

Ein festes Alter gibt es nicht, wohl aber einen Maßstab: solange der Gründer Tempo und Form seines Abschieds noch selbst wählen kann. Eine geordnete Übergabe dauert Jahre, weil sie Verträge, steuerliche Gestaltungen mit Vorlauf und eine Phase umfasst, in der Gründer und Nachfolger gemeinsam im Unternehmen sind. Früh zu beginnen heißt nicht, früh aufzuhören. Es heißt, geregelt zu haben, was geschieht, wenn sich etwas plötzlich ändert, und den Rest in Ruhe entscheiden zu können.

Was tun, wenn keines meiner Kinder das Familienunternehmen übernehmen will?

Verstehen Sie die Antwort als Auskunft, nicht als Ablehnung, und fragen Sie jedes Ihrer Kinder, welche Beziehung zum Unternehmen es sich wünscht: Wer nicht führen will, will nicht zwingend gar nichts damit zu tun haben. Eigentum und Führung lassen sich trennen; manche Familien setzen einen familienfremden Geschäftsführer ein, andere nehmen einen Partner auf oder verkaufen. Welche Wege in Ihrem Fall offenstehen und was sie rechtlich und steuerlich bedeuten, klären Anwalt, Notar und Steuerberater. Die Entscheidung bleibt bei Ihnen.

← Alle Notizen